早上到DTLA，在办公室开完最后一个interview debrief的会，清除laptop上的所有信息还给IT，就算正式「毕业」了。下午回家，在小区遛娃，一家人一起吃完我爸做的晚饭，吃完饭看着老婆和我妈一起一勺一勺给女儿喂辅食。今天是她第一次吃胡萝卜泥，小baby还觉得挺新鲜。来不及等娃吃完辅食，我就要出发去机场了，晚上8:17的飞机从Burbank飞SF。到了SF的酒店睡一觉，明早将是新公司onboard的第一天。
回想过去四年五个月的时间，随着工作从SF搬到北京，再搬到上海，后来搬回美国在洛杉矶住了一年半的时间。用大老板在祝贺我满四年邮件的话说就是：你这四年绕地球晃了一圈了。四年半的工作时间不管从什么角度来衡量，在职业生涯的时段里都不算一个短的时间，所以想要回顾一下这段在CloudKitchens的经历，记一下踩过的坑和学到的经验，希望下一个四年能够做的更好。
第一个比较大的体验是2020-2023在国内工作将近3年的时间。生活的部分之前在博客文章已经写过一些，大体感觉还是类似，总的来说一个人更喜欢public的生活（去商场，去public的活动，去餐厅咖啡厅，日常生活喜欢邻居家里亲戚参与的多一些）国内会更适合一些，一个人更喜欢private的生活（在家里装修房子，整理后院，做自己的事情，跟朋友约DIY的旅行，大部分时间只想跟immediate relatives的家人待着）美国会更适合一些。加上2022在上海住的一年，可以说是对国内的生活能体验的都体验到了极致了，最后决定搬回美国，在美国生小孩，也算是用脚投了票什么样的生活更适合我们的家庭。
之前的文章主要描述了生活的体验，不过在国内做工程师和在美国做工程师也是蛮有意思的对比。2020年刚回国的时候，公司刚刚开始在中国组建工程师团队，想要做出符合国内客户需求版本的软件。团队很快发现跟非技术团队的合作氛围跟在美国的时候很不一样。我觉得一个本质的区别是非技术团队对产品和技术的认知和定位。在湾区的科技公司里面，不管是真实的原因还是PR的原因，往往公司上下会认为技术和产品是公司竞争的最大优势。所以即使大家在开会争论观点的时候有各自的priority和perspective，大家还是普遍认可long term做出能跟竞争对手有差异化和优势的技术和产品，才是公司能够“做大”的关键。
但是在国内，即使已经是个美国公司，跟国内非技术团队合作，发现大家的普遍认知是：「这个东西我们（非技术团队）提的需求外包能做出来，如果公司的技术团队不愿意做就算了」，「为什么产品要考虑不能马上立刻变现的需求，这不是耽误我们的时间吗」，「竞争对手有一样的，你们去抄他们都不会抄吗」，「产品技术创新？我（非技术团队）没想到的idea都不会成立的」。
先讲一下这样氛围下的后果。一方面非技术团队做事情的速度确实特别快，不管是在产品早期摸索PMF的阶段，还是中期开始增长实验不同feature的阶段，想法都能够比较快地迭代和落地。另一方面，从engineering的角度会觉得几乎做的所有事情都是一个又一个的hack，创新的快乐几乎没有，个人成长也基本都在如何跟不同团队的人打交道方面。
再想探寻一下造成中美氛围相当不同的原因。我觉得本质原因还是国内的创业公司，真的是因为科技创新而成功的，真的不多。不能说没有，但是真的不多，或者说是远没有湾区科技公司的案例多。想一想那些最大的科技公司，几乎所有的产品是借鉴的创意或模式，再加上做到极致的运营来赢下市场。导致的结果就是社会普遍对技术团队的认知是高度可替代的工种，才有了前面「你们不做外包做」的statement，或者「35岁码农=失业」的社会观感。
写到这里并不想吐槽谁对谁错，只是我对一个大环境不同造成的现象的观察。如果有工程师小伙伴考虑回国务工，可以参考一下，说到底还是每一个人考虑自己在哪里做的更开心，哪里有更好的成长最重要。
讲回到我们公司，又是在美国的科技创业公司里面一个比较特殊的例子。我14-19年在Uber，20-24年在CloudKitchens，细心的观众会发现这两家创业公司的创始人都是同一个企业家Travis Kalanick.
在Uber公司最鼎盛增长速度最快的时期，不夸张地说公司绝对招来了硅谷最优秀和最有事业心的一批产品和技术人才。但是即使这样，公司也常常在媒体上被大家议论：这到底是一家科技公司还是一家运输公司。原因很简单，Uber的增长和成功太依赖于线下的运营，甚至很多时候还有法务财务PR的参与。相比于大家耳熟能详的硅谷科技公司Nvidia, Apple, Google, Facebook，大众对Uber有这样的争论也容易理解了。
到了CloudKitchens，线下运营的比例更进一步放大，加上餐饮又是一个更加传统的行业，一个餐厅要成功需要考虑到地理位置，人力管理，食材供应链管理，门店运营，线上运营，品牌营销，还有厨师的手艺。产品和技术在这里如何能够帮到我们的客户提高一点点他们成功的概率，还要让他们愿意为这些看不到的百分比付费，真的是伴随着我在国内待的三年间的一道ever unsolved problem。很多时候的答案可能真的还不是产品也不是技术，所以又回到前面提到的技术团队和非技术团队合作的循环里去。
可能TK真的比较喜欢做一些传统的科技创业者不愿意触及的领域。好处当然是做出来了会是一片全新的市场。坏处则是从技术团队出发很多事情的解法技术很可能不是那个决定性的因素。从码农的角度出发，点点people skills方面的技能树还可以，甚至有可能成长为一个业务的主管。但是说要在engineering/product方面有更多的建树，确实比较受限。
有一次我跟一个Uber前同事L聊天，L也是工程师，但是比我资深很多，来Uber之前已经在国内外不同的科技创业公司都待过。后来Uber China卖给滴滴之后，L很快跳槽去了一家当时在国内还不太知名的短视频平台K，后来做了几年K在香港上市，股票翻了又翻，故事也都成了历史。我问L说：当时你怎么想去K的，L跟我说他在Facebook和Uber都待过，发现在Uber做事情很多时候要好多不同的stakeholders（ds, ops, legal, finance, pr, etc.) sign off，因为每个人都可以say no，导致的结果就是一个东西的成功，需要依赖这么多stakeholders的「lower bound」。就像木桶原理一样，技术产品做的再好，也会因为某个短板限制住。所以L在跳槽的时候一定只考虑「技术产品能够决定公司做大」的机会。当时听完L的话，确实有种wake up call的感觉。虽然之前也有类似的感慨，但是听到别人这么坚定地指出来，还是让我好好想了一下自己当时选择工作机会的时候，回头看都考虑了哪些因素。我当时心底里就想：如果下一次再跳槽，尽量还是要去一家把技术产品做为竞争优势的公司工作好了。
讲完技术和非技术的合作，再想聊聊关于中美工程师卷和躺平的比较。在国内住了几年，跟身边的朋友聊，也通过日常接触到的公众号的信息来看，我直接说我观察到的结论：我觉得国内工程师卷的文化的输出其实并不一定会比美国的工程师输出高，造成这么卷的更重要的原因是国内的manager或者leadership普遍比美国的manager/leadership更需要心理按摩（emotional support）。举几个我观察到的例子，一是国内许多科技公司的加班文化，很多时候我了解到的是大家加班的原因无非就是经理还没下班，即使活已经干完了，为了「support manager’s emotional」还要假装在加班。二是关于做项目的时候的讨论，在美国许多时候如果有不同意见大家团队还是会尽量充分讨论好利弊再去执行，而在国内的氛围更多的是为了「照顾manager的情绪」，即使大家知道这个决定不太合理大家还是尽量配合去执行，最后发现确实不太好再返工重做，那需要多花费的时间就只能靠「更卷」来实现了。还有比如下班了被领导抓着讨论事情，修改文档报表提案，等等等等，在美国员工会做一个判断如果不是很急的事情到第二天工作时间再处理就好，晚上大家来回迭代的效率本来也不高，但是在国内为了给领导的心理按摩，还是要尽量做到有消息要立刻马上回复。这样一通操作下来，相比于美国的IC，国内的IC的心态上普遍压力会更大，要干活，还要照顾老板情绪，绕的弯路要花更多的时间去干活来补救。
我想了想为什么中美会有这样的不同。需要心理按摩时人之常情，我觉得也可以理解，反而要从另外一个角度来找答案，尝试理解为什么美国的经理普遍不太需要心理按摩。我猜可能是在美国的科技公司，大家氛围普遍对个体更加尊重也更加信任，只要员工能「出活」，不用太在意还要给我（作为老板）提供情绪支持。生活中还有很多别的方面（家庭，个人兴趣爱好）来帮助我（作为老板）获得情绪价值和认可。毕竟我也没做过manager，只是我自己的一些观察，要是有manager经验的同学欢迎在评论区留言或者私信。
其实本来还想写一段这四年半的工作体验对我的career growth的影响，不过文章已经有点长了。留到下次写跳槽心得的时候一起写好了。
